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维护管理人员追求世界级的表现

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维护经理

“Savvy维护经理可以通过财务介绍来造成组织变革,以便资源引入积极的实施。他还可以使用与适当部门KPI的日常管理会面来说明和教导这些课程。他还将提高管理和控制能力使用适当的KPIS维护功能。“


本文/白皮书以下详细概述了Savvy维护管理器如何导致组织变更,以及为什么。在今天的竞争性经济中,那些不愿意成功的人将停止存在。这种高级知识和洞察力对于维护经理职业规划非常宝贵。

本文由经过认证的工厂维护经理(CPMM)捐赠,戴尔·重新达人致力于鼓励读者联系他关于这篇文章Dale.Reiter(at)alcoa.com

什么?维护和质量?

介绍

维护和质量通常不相关的两个术语。通常,这些术语仅在设备条件效果废除率时都提及。但是,如果维护管理人员熟悉历史质量哲学,则有一些可以应用于维护的课程。

随着质量运动的增长,许多公司错误地追求极高的质量目标。错误地误认为是高质量水平的过度成本导致在市场上无法竞争。产生过度质量水平的成本消除了盈利能力。客户不承担成本的质量水平。购买定制衣服的客户愿意为折扣店购买廉价服装的客户提供更多的资金。

然后将质量定义扩展到包括客户需求和需求。质量被定义为顾客所需要的精确产品。客户(市场)定义了产品的质量水平、可接受的价格和确切的可用性。

如果出现巨大的产品,以完美的质量和卓越的可用性(时机)发达了巨大的产品,那么这意味着它是一个劣等的产品吗?客户无法识别他们不知道存在的东西。手机技术的引入就是这样的示例。显而易见的是,允许客户定义质量,在许多情况下,需要质量提供者/创作者教育客户。

维护方形


与许多关于维护的文章相反,大多数公司将生产/运营视为维护的唯一客户。当资产条件影响最终质量时,最终产品用户(产品消费者)仅被视为维护的客户。这是维护管理人员通过维护功能将设备有效性和可靠性提高设备的商业环境。

在这些组织中,维护管理人员需要认识到生产/操作客户必须与先前提到的手机示例类似地进行教育。大多数生产/运营经理都拥有财务或生产背景。没有了解维护功能。维护经理必须以似乎明显的方式策略性地教育客户。也必须在出现时确认机会。

最终,质量的定义将以低成本为高设备可靠性。可靠性和成本的幅度取决于现有的运营制造环境。熟练的维护经理需要为现有的制造环境选择正确的策略。

可靠性改进


对于提高可靠性和降低成本的维护功能,维护功能必须从高度反应性组织移动到主动组织。工作识别,优先级,调度和规划是移动维护成为主动组织的过程。用于更积极的各种工具包括预防性维护,预测性维护,TPM和基于条件的监控,以命名最受欢迎的。

随着这些做法的实施,维护部门沿着更积极的模式蔓延。可靠性将增加缓慢。最初,设备的投资将增加,然后减少,因为它正在恢复到更可靠的情况。运营将注意到改进。与此同时,维护经理应该教育生产/运营客户。

似乎令人惊叹,操作/生产函数在不知不觉中努力阻碍这种维护改进。更大的组织文化并未受到维护部门积极主动的影响。生产/操作仍然以高度反应模式运行。预计维护将打破优先的工作时间表,可能导致未来的紧急工作,因为运营(生产)未能积极计划。维护主动子文化通过最小化维护收益的高度反应性组织文化来淹没。这使得维护经理迫使维护经理教育生产客户。

教育生产客户了解维护质量


在大多数操作中,维护经理独自在岛上。运营管理通常不熟悉维护管理。维护被视为必要的邪恶。维护仅增加开销,并且应尽量减少以提高盈利能力。维护管理器必须是富有资格的。
教育客户需要非常妥协。它必须以非常明确和简洁的方式完成。操作需要能够看到主动维护组织和反应运营组织之间的原因和效果关系。如果这是有效完成的,维护部门将创造积极的环境,并使组织变化变得更加积极的文化。

很多次,如果维护正在迁移到需要额外资源的新主动过程,则需要提交管理计划和理由。这应该包括PowerPoint演示文稿。应包括投资回报(ROI)计算应包括各种维护着作中可用的许多估计数。务必根据财务回报估计的承诺,因此实际结果已交付。这个演示文稿是培训的绝佳机会。但是,如果这种培训的最初途径不是当前情况的可行选择,则有其他微妙的教育机会,用于教育运营/生产客户。如果没有努力教育运营/生产客户,则将最小化任何维护收益。

其他客户培训场所


大多数运营都有每日早晨制造业会议。制造时间表,质量问题,生产结果,人力短缺和生产效率经常讨论。在许多组织中,报告板用于显示相关的日常数据。在某些组织中,虽然维护出席了这些会议,但只讨论了故障。在其他组织中,维护不参加;这只是一个生产会议。

这次会议是维修经理教育运营的绝佳机会。如果会议使用报告委员会格式,则维护应创建一个有效的报告委员会。如果未使用报告板,维护经理可以通过启动组织更改。当然,运营经理/植物经理应向报告委员会的任何变化提供祝福或从维护中的额外报告。这是他的会议。拒绝更准确的决策信息的运营经理是不值得他的立场。这将是教育运营客户的唯一障碍。在使用纸质报告格式的其他组织中,维护管理器应仅在已发布的报告上使用相同的策略。

与所有组织的变化一样,不欢迎变革。维护经理可以收到一些负面反馈。随着维护报告显示原因和效果关系,其他部门最终将被挑出来改善。但是,由于维护经理被认可用于驾驶积极的组织变革,因此良好的组织应该提供许多职业机会。

使用KPI的维护透明度和每日会议


维护组织必须在每日报告中完全透明。这是一个经过计算的风险。如果运营管理没有认识到正在发生的积极变化,维护经理可能会有不利的一面。只报道事实,即使事实是糟糕的,也不能说明部门的失败。纠正措施和补救措施应该是显而易见的。这推动了持续的改进。不这样做的关键绩效指标(kpi)是无用的。偶尔需要重新定义kpi,以推动未来的改进。应该使用哪些kpi来创建部门间关系的透明度,从而使运营经理能够清楚地看到失败?

维护效率:


第一个也是最重要的KPI需要显示维护资源使用效率。在显示此消息时非常有效的是:

维护效率(%)= 维护分配/计划工作时间完成x 100。
预定工作的维护时间



效率的目标应为80%。这是基于项目管理的经验法则,提出由于午餐,浴室使用以及其他正常的个人需求,人们只能在80%的时间工作。执行的计划内/未划分的/紧急工作将减少此数字。这直接显示了对积极工作计划的高度反应性需求的影响。

当然,紧急故障将始终优先于优先级,但这为每日生产会议提供了一个论坛,以日常显示出原因和效果。在每日报告板上包含一个评论列。可以包括关于原因和效果的注意事项,以指示效率较低的具体原因。可以列出专门执行的工作从中取出。可以记录效率等级的确切百分比变化。分解和安全问题应该是打破维护工作时间表的唯一可接受的理由。

在许多组织中,由于缺乏运营计划,运营人员会期望维护人员放弃一个工作计划,去做本该安排好的工作。例子可能包括:生产需要维护来执行生产工作;维护是指由于与维护无关的生产问题而长时间站立观察操作。匆忙的工作,如制造工具,只要求在短时间内,它是需要的,即使生产计划已经设定了一个星期。由于计划的失败,这项工作在最后一刻被转移到紧急工作中。它暴露了未来的停机问题。维护人员无法完成分配给他们的优先工作计划,以应对运营计划外的需求。这也可以包含在评论栏中。

启动效率:


启动效率KPI也非常有用。跟踪运营有效效率(OEE)为前几个小时的生产出色是如何有效的维护生产方法的生产。OEE以下列方式计算:


OEE =

(产生的好物品数量/小时){1sthr.} + (生产的好项目数/小时){2nd hr} +
标准件/小时 标准件/小时



这应该以适用于个人情况的方式跟踪。这是惊人的关注如何改善结果。它将生产会议集中在根本原因改善。由于正在衡量,维护将自然地努力改善这一点。生产会议将不再责备所有启动问题的维护。启动中的生产问题将变得显而易见。

工作积压:


另一个有价值的KPI是工作积压。此积压列表应丢弃为可靠性工作,可以在生产过程中执行的工作,所有其他工作以及这些子组总和的积压总数。可靠性工作应包括以下工作订单类型:预防性维护,预测维护,TPM确定的工作,PM确定的工作和PDM所确定的工作。在生产过程中可以执行的工作通常是需要计划但未按下的所有一般修复工作,并且可以在生产过程中完成。所有其他工作都包括其他一切。可以更改这些积压部门以满足特定要求,但最重要的分类是可靠性。此分类是需要执行以增加或维持资产可靠性的工作。重要的是要追踪,识别和沟通这类特定工作订单中负面变化的原因。如果趋势是否定的,则操作然后有能力做出决策,使维护能够纠正这种趋势。

积压应在维护部门容量天中识别。容量日等于每天工作的工作时间,该部门可以以计划的方式完成。结果,必须考虑维护的反动工作率。如果部门每天提供100小时,平均反动工作率为20%,则该部门的能力日期为80小时。

当然,应该为积压设置目标。可靠性工作订单积压应少于7天。在某些情况下,该目标值应少应避免识别问题的故障。可以在生产过程中进行的工作应至少7天,不超过14天。如果在生产过程中的工作过低,维护人员将无关。如果此值太大,则工作订单输入将滞后。运营将相信启动工作订单的似乎是无用的。其他工作订单积压目标可以设置为最适合当前情况的点。作为一般规则,总工作秩序积压应该是两到三周。此号码用于定义维护人员配置。工作积压子组将识别需要员工的位置。

维护管理器还将能够要求在后台减少时启动生产期间的新工作订单。再次评论列可以介绍为什么可靠性工作订单逾期。

当执行有纪律的工作命令的原因和结果对操作变得明显时,合作关系应该开始发展。将设备释放到可靠性工作维护的机会应该为操作提供价值,因为它将使设备更可靠。客户的教育努力将开始显现红利。

反应工作:


另一个用于显示部门接受性的KPI是反应性和积极的工作百分比。Scheduler从优先级工作订单Backlog列表中安排的所有工作都是主动的。它已经提前确定并以纪律的方式预定。所有其他不通过调度过程的工作都是反应工作。这个定义揭示了任何需要维护人员删除或调整他的时间表的工作是有反应的工作。通常,所有反应性工作订单都是在事实之后写的,并且没有CMMS编号。这一事实可用于获取此KPI的数据。这些应该以下列方式计算:

主动工作%= 小时的计划工作完成x 100
完成的总工作时间
反应工作%= 数小时的非计划工作完成了x 100
完成的总工作时间
(这两个数字应该增加100%)


这些数字应具有日常和滚动的延期组件。这些目标应该根据您的运营,但通常世界级组织的反应工作均为8%或更少。如果操作文化使他们相信他们可以让维护人员在当时做任何他们想要的事情,那么对主动工作的影响将容易地展示这一点。自然可以使用评论列来定义导致维护人员打破他们的时间表的原因。再次故障和安全问题应该是唯一令人满意的原因。必须在这里说明,维护不拒绝为行动工作;维护只是请求操作以受控和计划的方式工作。本计划将提供维护支持需求通知,以便计划。

为此,讨论的所有KPI都是每天计算和更新。有几个KPI应该每周显示。

标准可靠性工作完成:


每周KPI应包括标准计划可靠性工作的完成百分比。这应包括PM完成,PDM路由完成,主动工作完成以及您可以通过CMMS定期进行可靠性的任何其他功能。这些应按以下方式计算:

PM完成%= 总PM小时完成x 100
总PM小时截止日期
PDM完成%= 总PDM小时完成x 100
截止总计PDM


如果这些数字太低,则每日数字应该显示出原因。人员配置,操作要求与可靠性无关的工作,或者过度故障可能是理由。在板上显示的这应该推动日常生产会议以了解为什么组织动态导致可靠性降低。

金融:


其他要报告的kpi是维护财务。每天更新kpi是非常重要的,但在许多组织中,每周更新kpi是最好的。不同的运营方式和不同的轨道成本,会影响这些方式的使用。可能需要对这些kpi进行定制,以便将它们以有用的形式用于日常会议。

维修和维护部件:


应跟踪R&M零件使用情况。跟踪这一点是:
迄今为止花费金额;每月预算;迄今为止的金额;预算年度迄今为止
表达这一点的其他方式是:

迄今为止迄今为止的预算百分比= 迄今为止x 100花费的金额
每月预算
预算百分比迄今为止= 迄今为止迄今为止x 100度过的金额
年度预算


R&M部分包括通过Storeoom购买和使用的所有零件,购买个人工作,信用卡购买,站立采购订单,开放采购订单和个人组织的任何其他方式可能获得零件。此类别中省略了资本购买。

维修和维护服务:

维护财务还应包括购买的维护服务。应以与上面的R&M部分相同的方式跟踪这些KPI。再次这样做的方式是组织依赖。

维护人力成本:

应报告维护人力成本KPI。通常这将是每周KPI。受欢迎的包括:加班百分比,预算百分比将花费月到日期,每年花费的预算百分比。后两者被跟踪完全像零件和服务财务状况一样。按以下方式跟踪维护加班:

o.t.百分比= 加班时间由维护x 100工作
通过维护工作总数



由于每个组织略有不同地测量财务,以上的KPI可能需要一些数学操作来产生可识别您的组织的信息。示例可以包括“每个制造的部分成本”或操作识别的其他一些措施。每个维护经理都需要以上所示的形式需要这些KPI,以有效管理他的部门。

其他有用但非宣传(在日常董事会)KPIS:

除了前面提到的KPI之外,还有一些KPI可以从该财务数据中容易地推导出用于互动追踪和规划。应此时计算它们以效率。

一个KPI每人/小时工作总额。

总部费用/人小时= R&M部分+ R&M服务+ R&M人力费用
总维护时间


运营生产运行时间可以替换总维护时间。

总部门费用/生产流程小时= R&M部分+ R&M服务+ R&M人力费用
总生产跑步时间



这些KPI可用于推断部门预算,因为生产扩展或随着维护功能扩展。

另一个这样的内部跟踪的KPI将是每次工作的R&M零件成本。这用于估算计划停工期间的部门部件使用。在专门购买用于关闭项目的材料上以上使用的储藏室零件和辅助部件需要估计正确估计关机的成本。

每个维护部件的成本人小时= 每个时间段的R&M零件成本
每个时间段的总维护时间


与所有估算成本的一般规则一样,收集数据越长,估计实际成本越好。统计上,数据中的不成绩波动对更大的人口效果较小。这是一个很好的想法,以滚动的一年到迄今的方式跟踪这些未公开的KPI,以便高准确的数量是准确的规划目的。


结论


为实现低成本,高质量的维护,组织需要了解导致世界级制造业组织的跨部门关系。不承认这些跨部门关系如何影响追求世界级的绩效的组织,将成本建立在其组织中。世界级性能将无法有效实现。

维护功能需要更多资源来满足组织反应需求。在非预定的无功模式下工作的维护部门只能以40-50%的效率工作。适当定期的维护部门在主动,预定和计划模式下工作,将接近80%的效率。需要完成相同数量的工作以实现世界级状态。以较低的效率工作需要更多资源来完成该工作,从而导致更高的成本。

Savvy维护经理可以通过财务演示来造成组织变更,以便资源引入主动实现。他还可以使用与适当部门KPI的日常管理会面来说明和教导这些课程。他还将通过使用适当的KPI来改善维护功能的管理和控制能力。

追求本课程的维护经理必须意识到它是一个双刃剑。如果运营管理是智能的,并且了解所驱动的变化,维护经理将在未来的促销和认可中受益。他还必须意识到他开车的组织变革不会受欢迎。它将迫使其他部门进行组织和计划或在维护方面打破工作时间表以作出反应时挑战。如果运营经理不愿意控制这种响应,这可能会导致封面 - 您的背面文化。如果运营管理不知情,则此维护改进将被视为分裂性,不允许向前移动。

无论如何,对于获得维修经理称号的人,乘坐这段旅程改善您的组织将为您清楚地表明您的组织将成功的意愿。在今天的竞争性经济中,那些不愿意成功的人将停止存在。这种高级知识和洞察力对于职业规划非常宝贵。

没有成功意愿的组织将不断降低维护预算,因为市场压力安装。维护将无法改善。维护经理将被替换,无需立即将来的职业计划到位。保持您控制的职业选择。


戴尔瑞特CPMM.- Dale.Reiter(AT)alcoa.com

关于作者:Dale目前是美国铝业车轮和运输产品公司的维护和工程经理,他曾因提高大约30%的工厂OEE而获奖。(OEE的增加导致库存减少了730万美元,研发支出减少了28%,以及其他一些成本效益)。

戴尔目前正在寻求超高调维护经理,单身或多个工厂位置的执行人员地位。

本文受版权保护。您可能不会复制和分发本文。您可以通过使用活动链接返回原始文章网页来分享本文www.www.art-jams.com/maintenanage-manager.htm.

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